主讲：王保平
第一步：如何认知外部竞争的形势挑战
一、财务管理在企业中的重要性
二、关注财务与经营的全面融合
三、重视对财税及金融无缝对接
四、始终如一的绩效与风险理念
一、财务管理在企业中的重要性
作为财务会计领头羊，需要与时俱进，深刻把握竞争环境的外部变革与企业自身变化两方面，水乳交融，顺势而动。
（一）企业经济环境变化
1．企业竞争成为全球化竞争
企业的竞争也已经转变为全球化的竞争。微观的企业要赢得竞争的主动，就要做到：一是要求企业提高产品或者服务质量，优化技术，交付有形商品或适用服务，而且对企业的管理和经营提出了更高的要求；二是市场的价格竞争越来越激烈，客户要求企业产品的价格更低，而价格背后的成本要求企业尽量能降低成本，所以企业的利润空间越来越小。
2．市场经济逐渐走向成熟
金融市场和资本市场日趋完善，为企业收购兼并、资本运营、筹资投资提供了越来越多的渠道和条件。当然，利用这些条件也需要相应的专业水平。
3．法律法规日益健全完善，税收征管越来越严格
法治建设强化尤其是十八大反腐倡廉以来，反商业贿赂+反侵犯知识产权，维护正常的市场经营秩序，税收征管强化（金税三期）+税收优惠政策等等。这些都要求企业理财的内容和观念要发生变化。
（二）企业自身变化
1．企业体制变革基本完成
国有企业、国有资产、国有资源的理念渐渐强化，且梳理其边界线。投资者一般通过财务信息来判断企业经营好坏，经营者是否能够尽职尽责。因此，今天的财务信息对企业管理来说越来越重要。
2．由于打开了融资渠道，企业的规模飞速扩张
许多完成了原始积累的企业，无论是经营规模，还是资金规模，投资规模都越来越大。大体量资金运作往往伴随着大风险，如何防范风险成为财务管理的重点和难点。运作不好，会倒闭破产；运作高效，则有重大商业机会。
3．企业的财务关系日趋复杂
产业结构和产品结构复杂化、组织结构复杂化，使财务关系日趋复杂。过去的管理已经不行了，必须建立一套完善的财务管理体制来处理好这种关系，财务管理的内容和方式同样要发生变革。
二、关注财务与经营的全面融合
（一）业财对接与融合是全方位的
财务活动是企业经营活动的综合反映，财务管理是利用价值形式对企业经营活动进行的综合性管理，要真正把企业资金运作与价值管理掌握得非常到位，不是一件很容易的事情。财务经理要经常深入到生产经营的一线，了解生产经营一线的各种问题。
（二）抓住了财务管理就抓住了企业管理的“牛鼻子”
财务经理对生产管理也务必贴心对接。只有对企业的经营活动有全面深入的了解，才能搞好企业财务管理。既然财务管理在企业越来越重要，那么要搞好财务，只有对企业经营活动有其它的全面了解，才能真正搞好企业的财务管理。
三、重视对财税及金融无缝对接
财务经理需要做的：企业内部资金运用好；运作好社会资金；整合社会资源；提高企业运用整合社会资金的能力。
（一）税收
企业税收负担较重，政府税收改革持续进行。国家税收今后的改革，是要减税种、降税率、宽税基、严征管，总之，在税收问题上，财务经理当然要对税收政策要有全面的了解，通过利用好国家税收政策来发展企业。
（二）金融
金融工具、金融商品层出不穷。金融商品总体不发达，中小企业融资有难度。
财务经理需掌握内部资金运作规律，清楚企业资金的使用，还要对社会资金比较清楚，掌握资金运作规律，也只有掌握了资金的规律，才能把资金运作好。
四、始终如一的绩效与风险理念
（一）信守财务管理的绩效理念
追求企业利润最大化→追求企业价值最大化。
1．市场经济——利润最大化
合理性表现在：
一是利润。利润是企业经营成果的综合表现；
二是经济增加值。经济增加值等于净利润减去资本成本，即净利润要大于资本、成本以后，才能够有利润。
2．现代企业——价值最大化
一是企业价值最大化和资本保值增值相联系；
二是资本保值增值和追求利润最大化不完全一样，但也不是完全矛盾的；
三是追求企业价值最大化，有时候利润还会下降。
通常，企业价值最大化，在西方国家具体表现为企业股票价值最大化，而如果企业不是真正实行现代企业制度，经营者中没有股票，就不会有资本保值动力。当然，企业价值最大化还表现为品牌、信誉、质量、服务、科技水平以及无形产业等形成的产业价值。
（二）时刻绷紧风险防范这根弦
财务经理虽然不愿意与灰犀牛打交道。但风险共存，回避、规避掉灰犀牛风险，或者是将灰犀牛风险转化为黑天鹅或金丝猴风险。
面对风险，不能一味躲避，也躲避不了，我们应该骑上灰犀牛、驼上黑天鹅、背着小猴子、抱着大白兔，学会与风险共舞！
案例述说：识时务雾者为俊杰——财务经理的转型升级
在很多跨国公司，CFO和CEO都同时向董事会负责，CEO是从生产经营角度来全面管理企业经营活动，而CFO是从资金价值链角度来全面管理企业经营活动，地位都是并列的。所以，西方国家一般大的企业的CEO因某种原因离职后，接替他位子的往往是CFO，可见首席财务官位置的重要性。
目前，中国的财务负责人在企业的位置还比较低，排在总经理、副总经理、总会计师之后，当然随着企业的发展，企业的规模越来越大以后，财务负责人的重要性会日益突显出来，目前企业的财务总监、总会计师人才比较缺，CFO这样的人才更缺。
财务经理的技能，包括但并不限于会计技术。套用一句流行语：“财务经理不懂会计是不行的，但仅限懂会计也是不行的”。作为财务方面的经理，除了会计本份外，自然需要经常深入到生产经营的一线，了解生产经营一线的各种问题。
第二步：如何认知财务经理的使命担当
一、财务决策的重要参与者
二、财务决策的技术担当者
一、财务决策的重要参与者
（一）财务决策是财务管理的核心
财务决策在整个财务管理中，处于核心地位。
1．财务计划。把财务决策的目标和方案，时间、空间上细分，变成可操作、可执行的。财务决策目标和方案较笼统，执行起来不易，所以必须细分财务决策目标和方案。
2．财务控制。保证财务决策目标和方案的实现，围绕财务决策展开的现代企业中，管理的中心是经营，经营的重心是决策，经营决策是经营管理的核心。财务决策是经营决策的一个重要组成部分，在整个经营决策中起到核心作用。
（二）财务决策的作用
1．平衡作用。公司资金不够用。
2．把关作用。财务决策的一个重要职能是经济评价职能，上项目首先要分析，技术可行之后，再分析经济是否可行，产品未来能达到多少销售收入，成本费用怎么样，利润怎么样，现金净流量怎么样，计算它的内涵报酬率、投资净现值、限制指数、投资回收率、投资回收期、投资报酬率。把这些都计算出来以后，再决定上不上这个项目。
二、财务决策的技术担当者
财务决策包括：投资决策、筹资决策、目标利润决策、目标成本决策、财务分配、利润分配及鼓励决策、财务政策决策、财务管理制度决策等。
（一）投资决策
宏观上看，投资是拉动GDP三驾马车且最容易被启动的管理工具。
微观而言，投资也是企业产生未来增量盈利点的重要渠道。投资决策就是企业在什么项目上投资，投多少，怎么投。这个决策在财务决策中非常重大，尤其企业重大投资一旦收尾，往往造成企业满盘皆损。所以该不该投，在什么项目上投，怎么投，投多少，这些问题必须要经过企业高层领导的认真思考。
（二）筹资决策
负债经营的标杆效应就是借鸡生蛋。当收益率大于利息率时就赚取了差额利润。但负债经营的利息支出又是刚性现金流，所以说负债经营是把双刃剑。
对于财务经理而言，筹资决策就是企业在什么项目上筹集多少资金，通过什么途径筹集。在资本市场不很发达的情况下，企业筹资确实比较难。这些年资本市场发展很快，融资渠道正在逐渐增加。
筹资决策要考虑两个问题：资金成本和考虑财务风险。
（三）利润决策和目标成本决策
利润决策和目标成本决策是与日常生产经营活动相关的。现代的财务目标是追求企业价值最大化，实际上，真正操作起来很难。在日常管理中，还是以目标利润为核心。首先，由高管层来定目标利润；目标利润定下来以后，围绕目标利润，要考虑企业的收入，成本费用控制在什么水平，从而来制定年度经营计划。
利润分配及股利决策，对股份公司与上市公司比较重要，就是股份公司怎么分利润，债务占的比重多大，股利采取什么形式分配，是股票股还是现金股？
（四）财务政策决策
1．会计政策。会计政策还包括会计核算和方法的选择。
2．存货政策、折旧政策。存货政策，折旧政策更多地是和管理有关。
3．应收账款政策。与管理有关，多数事后管理，等应收账款拖欠了，再去想办法讨债是很难的。
在决策过程中，不只是销售者参加，总经理也要参加。信用政策就是企业给客户提供赊销的额度，以及收款的一些政策。制定出来以后，销售去执行。
（五）财务管理制度决策
一套完善的财务管理制度，对企业非常重要。
如资金集中、财务委派、成本控制、信息披露、预算运行，等等。
总的来讲，财务预测、决策，在整个财务管理体系中，属于事前管理。要搞好事前管理，尤其要搞好财务决策管理，就要求领导者、管理者必须要有预见性。
案例述说：图虚名是要得实祸的——委屈的财务经理郭立红欲哭无泪
上市公司未与财务总监签署劳动合同，上市公司也未为其缴足社保并拖欠其工资，财务总监称其也无聘任书，仅为名义上的公司副总与财务总监，并未实质履行职务，报表签字行为系受欺骗胁迫所致，华泽钴镍信息披露违法被立案调查后才知道变造票据复印件之事，不是明知而为的故意违法，自己也是受骗者，委屈的财务总监被证监会处罚并采取5年证券市场禁入措施，财务总监怒告证监会，结果大家都能猜到，财务总监输了！
不签劳动合同、不发工资、不缴社保，还被欺骗胁迫，感觉比窦娥还冤啊！若财务总监真是被蒙在鼓里、被骗了、被胁迫了，好像是天下最委屈的财务总监！看看具体的案情：
一、华泽钴镍信息披露违法，财务总监被处罚并被采取5年证券市场禁入措施，财务总监不服起诉证监会。
华泽钴镍将无效票据入账，2013年、2014年年报和2015年半年报存在虚假记载等原因，证监会责令华泽钴镍改正，给予警告并处以60万元罚款；证监会对国信证券给予警告并罚没2 800万元；对华泽钴镍副总经理兼财务总监郭立红给予警告，并处以30万元罚款，采取5年证券市场禁入措施。
郭立红不服上述被诉处罚决定提起诉讼，请求撤销被诉处罚决定中针对其作出的处罚。郭立红核心就是主张自己虽有财务总监之位，实无财务总监之权，其与华泽钴镍未签订劳动合同，也无聘任书，仅为名义上的公司副总与财务总监，并未实质履行职务；其签字行为系受欺骗胁迫所致。具体主张如下：第一，郭立红2013年年报仅是例行签字，不存在审批权问题，该事项发生在其到职之前，是原财务总监的行为。第二，郭立红在相关银行本票审批单签字，是王涛和审计师以“随后完善手续，不要耽误审计进行”为由胁迫欺骗导致。第三，被立案调查后，郭立红才知悉陕西华泽利用变造的票据复印件充当还款，变造票据是诈骗行为，其无法识别。综上，郭立红年报签字行为是形式上的签字，多项事件是利益相关人封闭运作导致，其只能形式审查。郭立红已严格遵循相关法律规定，恪守职业操守，虽有失察之责但不是明知而为的故意违法，也不是利益主体或利益相关人，积极配合调查，严格整改，恳请免于处罚。
证监会认为，郭立红担任华泽钴镍副总经理和财务总监，知悉并参与了陕西华泽向天慕灏锦、臻泰融佳、陕西盛华、陕西青润和、陕西天港向星王集团提供资金的事项，且知悉无效票据入账事项。郭立红未提供证据证明其被胁迫签字。
法院认为：郭立红符合证券法第一百九十三条第一款规定的信息披露违法行为直接负责的主管人员的行政责任构成，郭立红的上诉理由及请求缺乏事实和法律依据，法院不予支持，人民法院判决驳回原告的诉讼请求。
二、华泽钴镍与其未签订劳动合同、未缴纳社保，郭立红提起仲裁
虽然“未签订劳动合同”的理由未能成为履职不当的借口，但的确华泽钴镍拖欠郭立红工资、未签订书面劳动合同，且发生劳动仲裁。
根据券商中国报道，郭立红于2013年10月入职陕西华泽工作，担任副总一职，入职后陕西华泽未完全为其缴纳社会保险、未签订书面劳动合同，拖欠郭某红2016年6月至8月，2017年1月至2018年5月27日工资。
2018年5月28日，郭立红以未缴纳社保、拖欠工资、未签订书面劳动合同为由解除与陕西华泽的劳动关系，并提起劳动仲裁，仲裁请求总金额为1 519.94万元，包括未签订书面劳动合同双倍工资差额、拖欠工资等。
2019年4月，西安市劳动仲裁委的裁决支持经济补偿、拖欠工资等16.43万元，并要求为郭立红补缴社会保险并出具解除劳动关系证明书，对其他仲裁请求予以驳回。
第三步：如何做好预算管理的立体实施
一、全面预算的牵引点——战略
二、全面预算的处女作——编制
三、全面预算的守护神——执行
四、费用预算的灵魂点——控制
财务经理，要参与组织财务计划、预算的制定和实施。
财务计划在西方国家，也称作财务预算。
这个预算是用货币和数据表示的各类计划。企业各类计划用货币和数据表示预算，销售计划用货币预算就是销售预算，生产计划用货币预算就是生产预算，财务计划用货币预算就是财务预算。
一、全面预算的牵引点——战略
全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向关系到企业5年、10年甚至15年的长远发展目标。制订年度预算以战略目标为出发点，全面预算是以市场需求为导向。
全面预算是全体员工参与， 全体员工参与得越深、越透，全面预算就越有成效。全面预算涉及到企业的方方面面，包括财务指标、销售指标、生产指标、技术指标、市场开拓指标等。
全面预算是企业经营管理和财务管理的纲。企业没有正确的纲，或者纲错了，企业发展就很难。为什么说预算管理如此重要呢？因为全面预算管理有几个重要的功能。
（一）明确目标
通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门具体目标。经营目标是企业经营活动未来必须达到的成果，是企业经营的成果体现。经营目标一般是企业高管层、董事会给经营层提出。
目标明确，有挑战性，完成目标才有成就感，才能最大限度激发人的积极性。中国的发展与邓小平同志的宏伟目标密不可分，没有这个宏伟目标的指引，发展不到今天。企业也一样，办企业没有一个明确的目标，就没有战斗力，没有挑战性，企业的发展就很难，所以要强调明确目标的意义。
（二）配置资源
实现企业经营目标是要消耗资源的，而资源对于大多数企业来讲都是短缺的，企业经常感到缺钱、缺人，把企业有限资源用好，预算是非常重要的方法。
预算也就是计划，计划就是时间的安排，围绕要实现的经营目标，把企业资源安排好，使它有效地发挥作用，所以说预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和最佳获利能力的一种方法。
（三）考核标准
考核标准，就是通过编制预算将企业各项目标分解为各个部门的责任指标，是衡量其工作业绩的具体标准。也就是说企业的工作是由各部门来完成的，经营目标也是各部门来实现的，企业各部门工作做得怎么样，不能靠领导的好恶来衡量，要有一套考核标准。
这个标准就是通过预算分解到各部门的责任指标，预算管理和绩效考核、薪酬制度是统一的，而且预算管理在整个绩效考核、薪酬制度中是基础。没有一套完善的预算指标体系，绩效考核、薪酬制度犹如无源之水，无根之木。
没有一套指标体系，绩效考核、薪酬制度定得再好也没用。
（四）控制依据
控制依据，就是运用预算规定的各项具体指标对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。
在执行过程中预算都会出现偏离计划的现象，计划赶不上变化，但不是要放弃计划，放弃预算，而是要加强控制，加强控制必须要有一套依据。
全面预算不是万能的，需要其他管理工作的配合。
二、全面预算的处女作——编制
财务经理在编制预算中要做好以下工作：
1．组织预算指标的测算。年度指标的测算，这个测算方法一般财务人员都懂。
2．组织预算指标的分解。预算指标怎么分解，财务部门要把这个框架做出来。
3．组织预算表格设计。预算表格谁来设计，由财务部门设计。
4．企业历史数据的汇总和整理。做预算的时候要参照历史数据，历史数据要通过财务来提供。
5．与业务线条进行预算指标的协调、沟通。部门要算指标，包括年度预算和月度预算都是由他们来完成，完成后交财务，财务分析平衡不平衡，有什么问题要跟对方沟通，有些问题能在底下解决，尽量在底下解决。
6．对各部门上报的专业预算和部门预算进行示范平衡，汇总编制公司预算草案，上报预算委员会或董事会批准。年度预算一般是专业预算，如，生产、销售都是专业预算。部门预算比如销售部、事业部的预算，叫部门预算。这两个预算是不一样的，部门预算涉及到很多方面，专业预算就是销售就管销售，生产就管生产。
7．依据年度预算编制月度预算，重点是月度现金数值预算。编制这个预算是由各个部门进行的，但是汇总工作，是财务部经理的工作。
三、全面预算的守护神——执行
1．预算执行是企业各个业务部门共同的职责
预算执行过程实际上是企业生产经营过程，全年度预算的执行实际上就是全部生产经营过程，因此预算执行是企业各个业务部门共同的职责。
财务经理要协助总经理监督和检查业务预算执行情况，控制现金预算执行。
2．现金预算执行过程的授权
财务经理要协助总经理监督和检查业务预算，控制现金预算执行。执行中一般部门领导要签字，谁签字谁负责。所有的开支都要按预算走，没有预算的开支，财务部门有权拒绝。
在做现金预算过程中，要有以下两个授权：第一个授权是授权各个部门负责人，签字算数；第二个授权就是财务部门对于没有预算的开支有拒绝签字权。预算内部门领导签字就行，数额大的副总经理签字，再大的数额总经理签字。只要预算控制住，将来出了问题，找不着财务部门。
3．财务部门的具体工作
（1）依照预算管理要求，按责任部门分别汇总核算各业务部门的收入、费用，与预算指标进行对比分析，检查预算指标完成情况。
（2）组织月度现金收支预算的执行，严格控制各项现金支出，所有现金支出必须按照预算规定的项目、金额和时间进行，对没有列入现金预算的开支行使拒绝权。
四、费用预算的灵魂点——控制
（一）财务控制的内涵
财务控制是指财务计划执行过程中监督检查纠偏活动。财务控制是企业财务管理中工作量最大的。因为，企业大量工作都是控制工作，企业控制包括生产控制、销售控制、安全控制、质量控制等很多内容，也就是说企业财务控制涉及到企业经营方方面面。
（二）财务控制的重点
财务控制内容很多，涉及到企业的方方面面，但是作为财务经理要抓好重点，总体来讲财务控制重点在两个方面：一是成本费用控制，二是财务风险控制。
1．成本费用控制。成本费用控制就是成本费用管理。成本费用控制包括确定目标成本、编制成本费用预算。成本费用管理实际上就是对成本费用进行控制，财务经理要搞好成本费用的控制。
2．搞好成本费用控制的观念更新：
一是成本管理的对象不是成本费用项目，而是成本责任。谁来从事费用管理？是业务还是财务？普遍存在着误区。财务之责是正确地核算成本费用，财务线条能把成本费用正确核算已非不易。
二是成本管理主体不是财务线条，而是以总经理为首的各级管理者。财务职责是要正确地核算成本费用，成本费用是总经理为首的各级管理者形成的，他们在经营活动中消耗了人力、物力、财力。要降低成本，如果该摊销不摊销，该核销不核销，不是真正降低成本费用。
财务只要把成本费用核算准了，发现问题向企业各级管理部门提出来，就算尽到责任了，至于成本高了低了，绝对不是财务的事。
三是成本管理的手段——制定目标成本，落实成本责任。目标成本是企业未来一定时期产品成本预期要达到的水平，这是企业成本管理的奋斗目标，一般定得较高，而成本要低，低于历史平均水平，低于同行业先进水平，这样的成本才有挑战性，作为目标成本才有意义。
目标成本制定出来以后并不会自己实现，所以成本管理最关键还是落实成本责任，只有把目标责任转化成每个人的责任，目标成本才能实现。即把目标成本转化为每个人的责任，落实成本责任是成本管理最关键的环节。
成本控制的范例：人力资源成本
人力资源成本：企业为了取得、维护、开发人力资源或者遣散人员而付出的成本。
案例述说：指标间的雄起与利器
大东公司＼大西公司＼大南公司同为规模相差不多的同行业公司，根据如下信息请问哪一家公司利润中心的业绩考核最好？
第四步：如何认知管理会计与财务分析
一、搞活管理会计
二、挖潜财务分析
一、搞活管理会计
管理会计是会计的重要分支，也是更加通俗易懂地与业务工作对接的管控活动。
管理会计对象具有复合型特点，一方面强调作业管理，目的在于提高生产和工作效率；另一方面强调价值管理，目的在于提高经济效益，实现价值最大增值。
以前，以成本为核心的内部责任会计、邯郸钢铁公司实行的“模拟市场，成本否决”被称为成本管理在我国企业应用的典范……
曾几何时，管理会计被冷淡了。而如今，财政部力推管理会计的实战应用，规范了企业在应用管理会计工具时的操作流程和步骤，有利于管理会计在企业真正落地，让管理会计工具方法植入企业的业务主流程，最终推动业财融合的实现和财务转型。战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、企业管理会计报告、管理会计信息系统等20多项管理会计应用指引，发现浪费、消灭浪费、发现价值、创造价值。
二、挖潜财务分析
财务分析是指运用财务核算提供的数据资料，查明企业有哪些因素，在哪些方面，有多大程度影响企业经济效益，以便今后采取纠正措施。
（一）只有加强财务分析，才能找到企业经营中的薄弱环节和问题，为今后改进管理确定努力方向。
通过分析把理财的成功经验加以总结、升华，使过去的经验成为今后理财的指南。通过分析找到过去理财中的问题，在今后的理财中加以解决，从而使企业理财水平不断得到提高，因此，分析大有意义。
所以，质量管理和戴明环PDCA（P是指计划，D是指执行，C是检查，A是处理）循环，一环套一环，推动大循环。PDCA循环不只是质量管理循环，也是各项管理循环。做任何事情要做计划，计划好了去执行，执行要有检查，计划完成以后要处理，总结分析，通过总结沉淀成功经验，通过分析把问题找到，下个环节再不断改进。
管理是不断提升的过程，没有一处是旧的，想一步到位不可能的。通过分析找到下一个环节不断改进，企业才能不断进步。所以事后分析对管理者很有帮助。
（二）财务分析的内容和方法
1．财务分析的内容
由于财务涉及企业的方方面面，因此财务分析的内容非常广泛，包括：投资分析；筹资分析；资产运营分析；成本费用分析；利润分析等。
2．财务分析的方法
财务分析的方法也很多，包括：量本利分析；敏感性分析；因素分析；比率分析；趋势分析等。
案例述说：财务经理手上的——利器
财务指标可分析企业的优劣度。下面是某公司财务经理张文丽的一个分析链条，她说，外科医生手中的手术刀可以切除毒害，自己的分析链条也应该透视企业财务的真实盈亏。这就是ROE——净利润现金比率——资产负债率——毛利率——营业利润率——营业收入增长率——固定资产比率——分红率的八环剖析体系。
第一步，ROE。净资产收益率是衡量公司自有资本获利能力最重要的指标。这个指标由利润表中的“净利润”和资产负债表中的“所有者权益”两组数据计算得出。通过之前的学习，我们知道“净利润”会受到很多因素的影响，在一定范围内，“净利润”可以想要多少就有多少。
第二步，净利润现金比率。净利润现金比率是衡量公司净利润中含金量的重要指标。只有净利润现金比率大于100%的时候，ROE的可靠性才更高。通过“ROE”和“净利润现金比率”两个财务指标我们能够知道一家公司的盈利能力，以及盈利能力的真实性。但是获得同样的ROE，风险可能却不一样。
第三步，资产负债率。一般认为“资产负债率”大于70%的公司面临较大的债务风险。在实践中，一般会选资产负债率小于50%的公司。资产负债率小于50%的公司，债务风险更小，经营风险也更小。一家公司的主要风险除了债务风险以外还有经营风险。ROE都是30%，净利润现金比率都是120%，资产负债率都是30%的两家公司，经营风险很可能也不同。所以我们还需要看第四个指标。
第四步，毛利率。在ROE、净利润现金比率、资产负债率都一样的两家公司，甲毛利率50%，乙毛利率10%。那么该如何选择呢？这种情况下，应选择甲公司。赚同样多的钱，乙对管理能力要求会更高，运营风险就会高。甲公司属于傻子也能赚钱，乙属于聪明人才能赚钱的公司。从历史角度看，公司都会遇到傻子管理层的。在获得同样收益下，当然选择风险更小的公司。
第五步，营业利润率。我们做投资不但要看公司的盈利能力、安全性、还要看它的成长能力。所以我们还要看营业收入增长率。
第六步，营业收入增长率。符合以上6个财务指标的公司就很优秀了。不过在优秀的公司中，我们尽量还是选择维持竞争优势成本较低的公司。所以我们还要看一下公司属于轻资产型公司还是重资产型公司。相同的情况下，轻资产公司的维持成本更低，风险更小。
第七步，固定资产比率。符合以上7个财务指标的公司不但盈利能力强、风险小、成长性好而且维持成本还低。应该说符合以上7个财务指标的公司已经是非常优秀的公司了。但是作为投资者，我们还要关心另一件重要的事情，那就是我能从这个优秀的公司获得什么？除了不确定性的股票价格上涨，最好还要有确定性的现金分红。
最后一步，分红率。分红见品质。在实践中，一般只会选择每年分红率大于30%的公司。
第五步:如何做好整体财务工作总盘子
一、承担核算与管理日常运转
二、建立与完善财务制度体系
一、承担核算与管理日常运转
财务经理的第五项工作是组织财务核算。财务核算是指应用会计核算、统计核算、业务核算等技术方法，对企业生产经营活动实际形成的资金收入、成本费用等数据进行记录、汇总、分配计算，反映企业财务状况和经营成果。
1．财务会计核算
财务会计核算是遵循公认会计准则，所提供的会计信息要在各个期间保持一致性，公司之间要具有可比性，财务会计信息要对外公开，它们对投资者和债权人特别有价值。
2．管理会计核算
从加强管理来讲，财务会计报表作用不是很大，为什么有些总经理对财务经理不满意，因为他要的数不是财务经理给的数，他要的是管理会计核算。
所以，管理会计不必遵循会计准则，它是从满足企业内部管理需要，收集、汇总与企业经营相关的各种财务信息进行核算、整理和加工，提供给企业管理者。
二、建立与完善财务制度体系
大多数企业都是忙于日常财务事宜，但往往捡了芝麻，丢了西瓜，财务工作经常处于被动的地步。企业的财务工作要主动，必须要转变习惯。建立和完善财务管理制度，才能使企业的财务活动有章可循。尤其是预算管理制度和内部的控制制度建立完善，对加强财务管理具有重要作用。预算管理像企业的纲，内部控制像网，只要网住了，企业财务就不出大的问题。
财务管理特别强调建立财务管理体制，而且重点包括预算制度、投资决策制度、内部控制、风险控制制度等。所以财务经理要工作主动，工作重点就要放在建立制度上。通过制度来管理企业，那么，工作就主动了。
案例述说：短期回报：与财务经理格格不入啊！
你看过热播电视剧《都挺好》吗？作为一个财务人，除了对其中具体的财务事项有所敏感外，就职业发展而言，十分认同“短期回报正在慢慢毁掉你”的说法。
剧中一号角色——苏明玉超市门口派单碰到老蒙，老蒙问她的打算，她说想存钱去美国。但老蒙帮她算了一笔账，按照在超市打工的回报率，苏明玉可能还没存到去美国的钱，就已经三十好几了。然后老蒙告诉她，自己公司的员工，做得好半年提成就有三十万。
我能理解苏明玉当时的那种震惊。
“打工者心态”不可取
曾经一直深陷“打工者心态”的恶性循环，即通过希望付出一段又一段的单位时间，来换取线性的短期回报。其实想法挺单纯的，甚至有点低幼，怎么讲，幼儿园级别的。
此类想法的底层思路很简单：我要赚钱，所以钱是唯一重要的事，所以我只需要每隔一段周期，获取固定的回报就可以了。
在大脑的任务设定端，这个目的是能够被完美执行的，所以人能够被满足。但背后由此产生了一个更大的问题：既然这回报是定期的、线性的、可能还是定额的，那这段回报的成长性在哪里？
我得到了当下的回报，是短期利益。
但从长期来看，我是输的。输掉了回报的成长性，输掉了未来的潜力。
这对大学生来说，也是很典型的“短工诅咒”。我越需要钱，就越要用更多的单位时间赚钱，我一旦用了更多的单位时间赚更多的钱，那就失去了未来赚大钱的可能性。获得稳定的线性回报，是以牺牲非线性回报为代价的。读大一大二最后悔的一件事，是太多时间拿去打零工了。什么发传单啊、擦盘子啊、超市收银啊、仓库管理啊，钱收得开心，但当时的我是意识不到这个局限的。因为我没有考虑一件事的回报模型，即我做一件事的根本逻辑是什么？本质是什么？
好的模式一定遵循“不对称性原则”
一头极小，一头极大，这是最好滴。低投入，中回报，能接受。中投入，高回报，能接受。低投入，高回报，能接受，不仅能接受，我还喜欢死了呢。
但是，刚才那种“短工思维”之下的回报模型是：高投入，低回报。
就像在2012年的上海，一个普通大学生在上海的KFC打工的时薪水是11元。需要全天候上满至少8小时，投入8小时的整块时间，你才能获得88元的回报。
这对学习能力极强，素质普遍较高的大学生来说，绝对是血亏的生意。
你在图书馆呆上8小时，哪怕在其中一分钟你发现了一条足以启发你的知识点，或者未来有助于你开发新产品的技能点，这份潜在价值就已经远大于88元了。除非是少数创业天才，不然以大部分学生资质，回报率最大的还是好好学习。
别整天给我想些有的没的。把专业能力达到精深水平，增加自己的不可替代性，它的回报尺度远大于单位时间的固定收益。
“静静等待”也是一种作为
那很多人就要问了，那我不赚钱我干着急啊。
就像有的孩子职业发展遇到瓶颈了，辞职后空窗期两个月，在家里躺着，有些老母亲就急了：
“你去工作啊！哪怕端个盘子也好啊！也是份收入啊！”
除非是少部分混吃等死无作为那种，但多数时候沉淀是极其必要的。
甚至某些时候看上去的虚度光阴。
因为空窗期的时刻，对未来的目标是不明确的，在这种情况下，任何你在沉淀时摄入的信息，都会对日后有较大的启示作用。换句话说，一个整天躺在家里沙发上看书的人，看上去窝囊、宅、没能力赚钱，但他其实已经在赚钱了，只是目前还看不到。
因为真正的资本与成功的关键原因，不是外化的，不是具象的。它对短视者来说，是虚的，但对明理者而言，是最实的实物。唐朝安史之乱，安禄山直取长安，哥舒翰守潼关，唐玄宗要哥舒翰出关打叛军。
哥舒翰心知肚明自己军队几十年没打过仗，守关容易出关必败，但唐玄宗硬要他出去打，不出去就要斩首哥舒翰。他没办法，最后痛哭出关，全军覆没。
这件事有时候表面上的“无作为”并不是真的无作为，“静静等待”也是一种作为。
因为当你本不应该作为的时候作为了，说不定走向死亡的速度会更快。
《孙子兵法》说“胜可为而不可强求”，说的是：
如果不具备胜利的条件，没有胜利的形势，你还偏要强求，偏要勉强，你说“我偏要赢”，那结果就是狗带。
假设一个长得像巨石强森一样的流氓拦住你，怎么办？不可能和他刚正面啊，也不可能意气用事说，那我打打看？？？那样你会死得更快。你只能等，等内部形势和外部形势的变化，等到形成了胜的“势”再行动。比如你说强森来吃个橘子吧，可以哄他开心然后趁其不备给他一击。比如强森累了打会儿瞌睡，这也是你“胜势”来了的时候。在明明不可胜的时候，不要强求，要等。
赚不到钱不要干着急，要等。
不要因为干着急产生了许多浪费成本的动作，胡乱作为。不乱动作的最大好处，就是极大程度上避免犯错的概率，堵住犯错的通道。有作为，有动作，就有成本；有成本，就意味着犯错。虽然如今人们常说试错是好的，但在没有极度明确的目标规划之前，去试错，只是在大量浪费时间成本。
俗话说得好：你别瞎折腾了，老老实实提升自己吧。“输入”给人生带来长期回报。那可能又有读者要问了：你说不作为，那我应该干嘛呢？
在人生的每一个等待阶段，在人生的每一段看上去虚度光阴的阶段，应该弄啥嘞。其实答案就一个字：输入。输入，输入，还是输入。尤其是，建立和某一项人或事物深度连接的能力。在和不同人或事物深度连接的过程中，也许你会发现自己的兴趣和闪光点，找到自己真正热爱并且擅长的事。如果能立足于真诚的热爱去干一件事，那么它在长期给你带来的成就感和满足感，将是无穷的。然而，即使迷茫依旧，但在不断输入的过程中，你的知识储备和能力储备都会获得一定程度的提升。
尤其是，建立和某一项人或事物深度连接的能力。广义上的深度连接，可以是专注地培养一项核心技能，进行一种深度体验。这些发于细微处、一开始很难感知的提升，就像手机充电时那每一小格增加的电量。虽然看似微不足道，但通过不断的积累、输入，最终能为你的人生带来更持久的续航，更长远的回报。
你认为哪些事情属于“短期回报”呢？财务经理，绝对不属于短期回报的项目，需要长期可持续地感悟并成长、成熟。总有瓜熟蒂落的那一天。
第六步：如何有效协同上下左右的关系
一、掌握多业务单元的第一手材料
二、有序开展会计核算的组织工作
三、树立专业风格，示范专业领域
一、掌握多业务单元的第一手材料
先摸清企业家底。摸底就可以了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。
1．看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，酌情看一看，总会有收获。
2．聊。首先和下面的财务主管聊，再与业务主管聊，见到总经理和总经理聊，甚至到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。
3．查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看账务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。
二、有序开展会计核算的组织工作
基本家底清清楚楚了，这样要开展的工作就容易了：
1．调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。
2．调整会计账务的处理方式，包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。
3．统一报表，并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到领导的需求，同时结合财务专业的需要。
4．财务人员培训和调整。其一，财务人员水平高低不同，可以尽力培训、指导。只要愿意学，综合培育与提升总是在培训中提升的；其二，适当的岗位轮换是人员修炼的基本方法。
三、树立专业风格，示范专业领域
（一）基本思路
一个财务经理，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。
所谓德，就是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属；不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益；当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰；下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队！有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。当然，如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线，就必须开除！
（二）分类处置
特别是，在财务工作领域，始终根据自己的职位层次定位，不缺位、不越位，具体而言，尽力做到以下两个方面：
1．如果你是下属的中层副职，要对主管上司负责：
一是正确认识副职地位和作用，以积极态度配合主管上司，站在上级角度看问题；
二是勇于承担责任，树立全局意识和配合意识，积极参谋，并善于提出自己的思路和想法；
三是跟主管正职做好及时、顺畅的沟通。经常就工作思路、下属的各种情况主动、及时与上司交换意见；
四是要时刻注意维护团结和形象，维护正职的威信和权威。
五是要在职权范围内做事，不超出目前所拥有的权限范围。
2．如果你是作为上司的中层副职，认清所管辖的范围内，自身处于管理者和激励者的角色：
一是要有明确的工作目标和坚定的意志；
二是对于自己分管科室工作，尽职尽责，遇事有主见；
三是了解下属，熟悉每位下属的性格及工作能力特点，善于引领、激励下属，努力成为下属的主心骨。
案例述说：财务经理的“七到”艺术！
我们都知道，财务是一项技术，财务也是是一门艺术，干财务更需要有心术，当然财务最终要做成魔术！只有这样我们才可以轻松驾驭财务、而不是让财务驾驭你！
除了财务具备以上所述的“四术”以外，作为财务人员，更要做到“七到”：
1．人到
所谓人到，就是做财务，必须身体力行，亲自去实践、去揣摩，真正实现理论向实践的华丽转身，做到学以致用。
2．看到
所谓看到，就是做财务，必须做到眼观六路，多看看别人如何进行的账务处理，多看看别人如何进行的纳税筹划。
3．听到
所谓听到，就是做财务，必须做到耳听八方，听取别人的合理化建议，听从别人的指正与教导，从而吸取他人的经验与教训，少走弯路。
4．心到
所谓心到，就是做财务，讲究“五心”，财务必须要细心、要小心，有诚心、有耐心，更要具有持续从业一路坚持的恒心！
5．学到
所谓学到，就是做财务，必须好学好问，在工作的时候，要多问，多练，多总结，只有这样，才会不断地提高业务处理能力。孔子说，三人行，必有我师焉！任何一个人，总有他自己的优点。只要是优点，我们就要学习。取彼之长，补己之短。
6．悟到
所谓悟到，就是做财务需要有悟性，学会延伸，学会灵活，举一反三。
7．成到
财务是一步一个脚印，逐步走向成功的一门艺术，一步登天的可能性极小。从刚开始工作到财务总监，必须经过长时间的积累与沉淀，不断地进取。因此，要想在财务工作上有所发展，必须踏踏实实地做好手头现有的每一件事情，万不可急于求成！
总之要做好财务，必须制定自己的长远规划，顺着这个方向，一路坚定地走下去，踏踏实实、稳稳前行、不急功近利、不着急、不浮躁，做好当下该做的事情，并且去长久坚持下来，就一定会成功，最终一定会成道！
第七步：如何适应技术进步的嬗变环境
一、企业财务信息化动态分类
二、正在渗透的技术进步浪潮
三、技术进步对会计的冲击波
四、理性顺应技术进步的节奏
一、企业财务信息化动态分类
综合业务活动与财务处理的信息化程度不同，可分为以下四个层级：
二、正在渗透的技术进步浪潮
你的账记得好吗？你有京东记得好吗？
现以京东为例阐述传统会计面临的技术挑战
京东购物的客户商业体验
1．网上晃悠——无论是买还是不买
2．下次开电脑——同步提供服务！
京东购物顾客体验的后台分析
1．顾客信息的全程、自动、实时收集
2．数据的二次开发与使用——顾客后续服务的实时、精准与高效
——你买了，你我之间有了真实的交易，我记住了你！
——你没有买，你只是看了我一眼，我依然记住你！
——深深地、忐忑不安地记住了你！！！
——下一次，我会更好地服务你！
——这就是未来的会计！
——“大会计理念”腾空而出！！！
三、技术进步对会计的冲击波
我们离“大会计”有多远？
——触手可及！
——因为，未来已来！！
1．会计的“借”和“贷”：——不复存在！
借和贷将消亡，复式记账精神永存！
2．传统的记账、算账和报账——计算机自动完成！
3．传统的记账凭证、账簿、报表——一个大数据库全部解决！
4．传统财务部——目前财务共享取代！
——未来完全被业务管控平台取得！
——如资金流信息是按会计记账规则自动下沉到数据库；
——那数据库中资金信息就自动完成了所有的会计处理；
——记账凭证和借贷符号已经没有任何存在的价值了。
——账簿和财务报表只是基于数据库基表的一个视图而已！
——传统的财务部门已没有存在的价值了。
——业务引领一切！！！
——重新定义业务，就是重新定义会计的对象！
——财务会计与管理会计的对象融为一体——业务！
财务共享中心可能存在的问题
——从心理感知和物理空间视角可能会产生负面效应！
可能会出现：
1．在强调财务导向与引领下，会强求适应传统会计框架，裹足不前；
2．在强调会计系统与体系下，会导致会计信息的孤岛，脱离一般读者的可理解范畴。
从业务部门的角度来看：
——过于强调财务，强调财务对业务的管控，会使财务共享中心看起来凌驾于业务之上，会引起业务部门的反感；
从公司高层的角度来看：
——过于强调财务，会引起公司高层对此不重视。认为这只是财务部门内部的事情。
四、理性顺应技术进步的节奏
1．全面认知技术进步对会计的持续冲击：
2．会计应对——人才培养目标：“懂”业务、“会”技术
3．会计应对——会计困境：滞后于技术、脱离于业务
4．会计应对——战略层面：建立业务管控总平台
5．会计应对——财务会计变革：战略与战术、原理与创新
6．会计应对——财务会计与管理会计的融合
本文来源：https://www.longfajr.com/info/149458.html
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